Gestione dell’innovazione

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La portata strategica globale della ISO 56002:2019

Prima ancora di essere una legge dell’economia, la “lotta per la sopravvivenza” è una legge naturale. Darwin parlava di “selezione naturale” riferendosi alle maggiori probabilità di sopravvivenza per le specie viventi che si adattano più efficientemente e più efficacemente, rispetto alle altre, alle mutevoli condizioni dell’ambiente.

L’ambiente di cui parliamo, il mercato globale per intenderci, ha assunto oramai delle caratteristiche assolutamente peculiari, dal punto di vista tecnologico, che non è più pensabile fare business senza aver compiuto due passi fondamentali:

Una buona analisi di contesto relativa allo scenario del “mercato globalizzato”
Un ripensamento totale dei propri processi di business

Affrontare i due passi indicati sopra in maniera superficiale oppure in maniera errata può risultare molto pericoloso. L’approccio spontaneo, quello indirizzato dal “doversi organizzare in fretta”, giusto per non perdere le occasioni che si stanno facendo sempre più complicate, non può funzionare.

L’analisi di contesto e il ripensamento del proprio assetto di business non possono basarsi sulle sole percezioni del management. Essendo arbitrarie, risulterebbero, senza ombra di dubbio, totalmente scollegate dalla realtà dei fatti.

Lo standard internazionale ISO 56002:2019

L’opportunità di dare una svolta decisiva alla propria organizzazione (sia essa fornitrice di servizi o prodotti di qualunque merceologia) si chiama ISO 56002. É il nuovissimo standard internazionale del sistema di gestione dell’innovazione.

Il sistema è un modello “organizzativo-gestionale” concepito dai più autorevoli esperti internazionali in discipline del management, allo scopo di indicare i passi che l’azienda deve adottare per fare business per almeno i primi sei anni del nuovo decennio.

Il modello di sviluppo guiderà le aziende alla creazione di nuova ricchezza fino al 2026, data a partire dalla quale, il modello proposto verrà ulteriormente migliorato dall’International Standard Organization per affrontare le nuove sfide che affronteremo dopo gli anni 20.

L’approccio alla ISO 56002, ancorché si tratti di una norma basata sul HLS (High Level Structure) come la ISO 9001:2015 per la qualità, è completamente differente rispetto a quello impiegato tradizionalmente per lo sviluppo degli altri sistemi di gestione. Lo accenneremo nei paragrafi seguenti.

ISO 56002:2019 – Un sistema di gestione “Innovativo”

A prescindere dal fatto che produciate o vendiate abbigliamento, cibo, servizi, prodotti agricoli, energia o astronavi, l’analisi di contesto, prevista al punto 4 della 56002 non può trascurare i trend relativi al mercato ed in particolari relativi a:

I nuovi bisogni e i nuovi prodotti
L’andamento dei prezzi e le relative modalità di pagamento
Le nuove modalità di acquistare e consumare i prodotti ed i servizi esistenti
Come essere presenti e visibili nel mercato
La tecnologia progettuale e produttiva
Le competenze delle persone
Le nuove modalità di approvvigionamento
Le nuove possibilità di ricorrere al credito

Moltissime imprese, soprattutto quelle che lavorano “veramente” in regime di qualità (ISO 9001) già monitorano sistematicamente il contesto e le esigenze delle parti interessate. Cosa dovrebbero fare di più? Sulla base dei risultati del monitoraggio del contesto, infatti, si basa la loro pianificazione.

Con la 56002 le cose stanno diversamente. Quello che risulta davvero rivoluzionario nell’analisi di contesto eseguita nell’ambito del sistema di gestione dell’innovazione è la modalità con cui tale analisi deve essere eseguita. Applichiamo l’innovazione al sistema stesso di “gestione” dell’innovazione.

Tutto si basa sui dati. Per semplicità, dobbiamo immaginare l’organizzazione come un corpo in movimento la cui direzione e il cui comportamento sono guidati da informazioni che provengono da sensori che “leggono” la realtà circostante.

Molti avranno sentito parlare di machine learning, data mining e big data. Cosa sono?

Comprendere le interconnessioni del sistema complesso in cui operiamo

L’interconnessione tra tutti gli agenti economici del mondo permessa dall’avvento di Internet, utilizzando l’accezione statistica del termine, rende estremamente caotico il funzionamento del mercato, anche quello di frutta e verdura che vediamo sotto casa.

La domanda di un prodotto o di un’intera categoria merceologica in un determinato punto del pianeta, può oscillare significativamente a causa di un episodio politico incombente dalla parte opposta del pianeta.

I fattori di contesto dell’organizzazione sono assolutamente interdipendenti con tutto quello che accade nel mondo. Questa non è la conseguenza della globalizzazione ma, a parere di chi scrive, coincide con la globalizzazione stessa. L’interconnessione proietta il contesto dell’organizzazione in un mondo complesso, non più “lineare” e governato da fattori agevolmente identificabili.

In matematica ed in fisica, in contesti complessi, si parla dell’effetto “farfalla”. Nell’ambito della teoria del caos, nel 1972 lo scienziato Edward Lorenz tenne una conferenza nella quale si approfondiva, dal punto di vista scientifico come “…un battito di ali di farfalla avrebbe generato un uragano dall’altra parte del continente“.

L’opportunità di dare una svolta decisiva alla propria organizzazione (sia essa fornitrice di servizi o prodotti di qualunque merceologia) si chiama ISO 56002. É il nuovissimo standard internazionale del sistema di gestione dell’innovazione.

Inverosimile? Allora pensate al Coronavirus! Tutto è partito in un momento ben preciso e in un punto ben definito dello spazio ma il battito di ali del virus ha raggiunto le parti più remote del pianeta perché siamo tutti interconnessi.

Quest’effetto “a catena”, per dirla alla buona, assume un’importanza rilevante nei sistemi complessi quali quelli del mercato globalizzato.

Modalità tradizionale per analizzare il contesto

La tradizionale modalità con cui monitorare il contesto aziendale, allo scopo di individuare opportunità e rischi, con l’avvento della ISO 56002 appare superata. Nel senso che l’analisi classica del contesto non è più appropriata ad affrontare l’emergente complessità. Prima si procedeva ad esaminare i dati di mercato attraverso gli istogrammi. La regola era sempre quella di dividere in categorie e contare.

Quanti clienti abbiamo? Quanto fatturato hanno generato i nostri vari prodotti? Qual è il segmento di clienti che acquista di più? Quale fornitore risulta più qualificato?

Insomma sempre categorie e conteggi: totali, medie, proporzioni e talora il diagramma di Pareto, non si sa mai.

Chi ben comincia è a metà dell’opera e un sistema di gestione per l’innovazione, secondo lo standard ISO 56002, deve prepararsi a individuare e monitorare fattori di contesto attraverso degli strumenti avanzati, capaci di individuare ciò che è significativo nell’ambito di “sistemi complessi”. Grazie alle tecniche prima citate come il data mining, il management deve focalizzare l’attenzione sulla “conoscenza nascosta” che è presente nei database e non più su quella che viene intenzionalmente estratta attraverso un’interrogazione ben strutturata (query) dei dati.

Per l’implementazione di un sistema di gestione per l’innovazione in conformità con la norma ISO 56002:2019, Winple ha sviluppato il kit Procedure ISO 56002:2019

Il kit permette di partire da una base di contenuti già pronti (stimata all’80%) per realizzare sistemi di gestione per l’innovazione conforme alla normativa vigente.

Il Kit Procedure ISO 56002:2019 è articolato da una serie di strumenti e modulistica che – se adottati nella loro completezza e conformemente alla norma – permettono di implementare un sistema di gestione dell’innovazione strutturato di tutti gli elementi necessari.

Avvisami quando il prodotto è disponibile

Big data e data mining nell’analisi di contesto al punto 4 della ISO 56002:2019

La fase di strutturazione dell’interrogazione dei dati di vendita, in un contesto complesso caratterizzato dall’interdipendenza, se fosse impostata attraverso la classica interrogazione dei dati, sarebbe la causa primordiale dell’errore del processo di estrazione della conoscenza.

Vediamo il perché.

Supponiamo che il business di un’azienda consista nel vendere chiavette USB e, analizzando i bisogni dei consumatori di chiavette, l’ufficio marketing dell’azienda individui due segmenti di mercato: i professionisti e gli studenti.

L’azienda in questione preparerà campagne di marketing indirizzate ai professionisti e agli studenti e, al termine dell’esercizio si chiede:

quale dei due segmenti di mercato, rispettivamente di “studenti” e “professionisti” genera maggiore fatturato nella vendita di chiavette USB?

Interrogare il database vendite con una domanda formulata nella maniera indicata sopra, costringe il management ad assumere decisioni che dipenderanno da una “visione a priori” di segmenti di mercato presenti come “categorie tradizionali” nella mente dell’analizzatore. L’azienda infatti ha immaginato a priori quali consumatori potessero essere interessati all’acquisto delle penne USB individuando, di proprio arbitrio, gli studenti e i professionisti.

Un’analisi di contesto, effettuata attraverso l’approccio alternativo a quello delle tradizionali interrogazioni dei database, potrebbe presentare uno scenario completamente differente. Uno scenario al quale non siamo affatto abituati.

Facciamo un esempio pratico dell’applicazione del data mining

Al nuovo software che impiega il data mining (algoritmi per estrarre, secondo certi metodi statistici, la conoscenza nascosta nei database) non chiederemo più di sommare i fatturati per segmenti di mercato precostituiti. Sarà il nuovo software stesso che ci segnalerà, ad esempio, la presenza di “poli di concentrazione” (cluster, per utilizzare il termine scientifico appropriato) che rilevano l’esistenza di segmenti di mercato che un essere umano, se non assistito dagli algoritmi, non sarebbe stato in grado di “riconoscere”.

Per quanto possa sembrare assurdo a chi non ha confidenza con i sistemi complessi, il software di data mining potrebbe rilevare che il fatturato maggiore, generato dalla vendita delle penne USB, a prescindere che derivi dal segmento dei professionisti o degli studenti, è generato dagli acquirenti che “acquistano contenuti televisivi a pagamento” e da quelli che “posseggono una automobile di colore bianco”.

La maniera di condurre l’analisi di contesto prevista al punto 4 della ISO 56002 con un approccio (quale quello dell’impiego del data mining e dei big data) che tiene conto della complessità del mercato globale è solo uno dei tanti spunti di innovazione che porta con sé la promessa della business continuity e della crescita continuativa delle nostre organizzazioni nel futuro prossimo.

La leadership nella ISO 56002

Chi lavora con sistemi di gestione ISO sa che, in corrispondenza del punto sulla Leadership, l’organizzazione deve stabilire ruoli, mansioni e responsabilità per il suo personale. Ci si riferisce a quelle persone che permetteranno al sistema di esistere e di funzionare e si tratta di persone che, in relazione al ruolo identificato, dovranno possedere determinati requisiti.

I requisiti delle persone nel sistema di gestione dell’innovazione

Dobbiamo essere onesti nell’ammettere che l’elenco dei requisiti presenti nei sistemi di gestione, almeno nella maggior parte delle aziende (office oriented) che non hanno come attività tipica la creazione di manufatti, capi di abbigliamento e design in generale, riporta solitamente:

Certificati che attestano titoli, abilitazioni e corsi (conoscenze, competenze e specializzazioni)
Documenti comprovanti esperienze di lavoro in proprio o presso terzi, correlate al ruolo (abilità operativo-metodologiche)
Dichiarazioni che attestano il comportamento onorabile e l’assenza di elementi pregiudizievoli che vanno dalla corruzione al conflitto di interessi (affidabilità e compliance alle policy aziendali)

Talora l’etica aziendale richiede anche che il personale rispetti requisiti di “etichetta” perché “un ufficio che si presenta ordinato fa una buona impressione sul cliente“. Tutto vero, ma tutto sta cambiando.

In un sistema di gestione per l’innovazione, talora in aggiunta e talora in sostituzione, accanto ai requisiti indicati sopra ne compaiono degli altri, uno tra tutti, che è il più importante, è la creatività.

La creatività non coincide con la competenza. Il direttore marketing ad esempio, che è competente, sa quali prodotti dovrà lanciare sul mercato poiché ha analizzato il contesto. Il “creativo” va ancora oltre: sa quali prodotti dovrà lanciare anche in assenza di un paradigma precostituito. Ha delle idee nuove che non si “aggiungono” a quelle vecchie, ma le stravolgono completamente. Da qui si nota come l’intuizione assuma un ruolo ancora più rilevante rispetto al passato. Si fa spazio tra settori in cui finora è stata oscurata dall’approccio analitico.

Supporto: le persone della 56002

Ricercate i talenti, fate lavorare i creativi. Non è scritto proprio così nella Norma, ma l’organizzazione che vuole intraprendere un percorso di innovazione continua dovrà sicuramente stabilire degli specifici requisiti per il personale in tal senso, per trovare le persone adeguate a ricoprire i ruoli che operano nel sistema di gestione per l’innovazione.

Molti pensano che la soluzione più “brillante” sia quella di trovare dei buoni responsabili di processo RDP (tecnici) che, in aggiunta alla “competenza tecnica specialistica” posseggano anche la “creatività”. Si passa “a colloquio” con la psicologa, che ti fa il test e ti dice se sei o non sei creativo.

Lo spirito che deve dare vita al sistema di gestione per l’innovazione, invece, va nella direzione opposta. L’intera Leadership e tutte le persone che rivestono un ruolo significativo nei processi del sistema, grazie a delle efficaci azioni di ricerca e selezione del personale e alle conseguenti azioni di formazione e di sviluppo della consapevolezza, devono dimostrare di aver riattribuito i pesi dell’importanza riconosciuta rispettivamente al lavoro di tipo produttivo e al lavoro di tipo creativo.

Industria 4.0. Legge di Bilancio 2021 e il credito di imposta per l’innovazione

Una notizia interessante arriva con la nuova Legge di Bilancio 2021 che prevede l’utilizzo del credito d’imposta per gli investimenti delle imprese in Industria 4.0. La formazione delle persone che operano nel sistema di gestione per l’innovazione può essere finanziata con le imposte che dobbiamo dare allo Stato.

Il credito d’imposta è previsto e resta nella misura del 30, 40 o 50% rispettivamente per le grandi, medie e piccole imprese, con tetti di spesa pari a 250 mila euro per le grandi e le medie imprese e 300 mila euro per le piccole. Si tratta di somme decisamente importanti e sufficienti che, se oculatamente impiegate possono effettivamente produrre dei risultati talora di molto al di là delle aspettative.

Investire in un sistema di gestione per l’innovazione

Ritornando (paradossalmente ma volontariamente) sui tradizionali sistemi che dividono il fatturato in base alle fonti di provenienza, dal punto di vista del vantaggio competitivo, diventerebbe assai utile dividere il fatturato a seconda che sia proveniente da “aree di affari” tradizionali oppure da “aree di affari caratterizzate da una forte componente di innovazione”.

Le risorse monetarie investite oculatamente in un sistema di gestione per l’innovazione possono generare profitti che vanno molto al di là delle aspettative. Questo dipende dal fatto che in un contesto tradizionale e tendenzialmente stabile siamo abituati a formulare delle aspettative di fatturato basate su un modello lineare.

Esasperando al massimo il concetto per favorire la comprensione dell’esempio ragioniamo più a meno così: Se l’anno scorso abbiamo fatturato 100 e quest’anno abbiamo fatturato 110, l’anno prossimo fattureremo 120.

I fatti che accadono nella realtà globalizzata, in moltissime occasioni, hanno dimostrato che piccolissime organizzazioni costituite da un computer e due persone (basso investimento) sono diventate i giganti del web che conosciamo oggi nel giro di pochi anni. Tutto merito della capacità di innovare e creare in un sistema complesso.

Con la 56002 la capacità di innovare diventa il capitale investito. I modelli predittivi dello sviluppo di alcune aziende che hanno implementato sistemi di gestione per l’innovazione risultano più simili a modelli esponenziali che modelli lineari.

ISO 56002:2019 – I principi fondamentali

Il ventesimo secolo, quello che stiamo vivendo, ha messo in ginocchio moltissime organizzazioni che non hanno recepito nei loro processi, già a partire dall’inizio del 2000, le “innovazioni” che cominciavano ad essere recepite dai processi “altrui”. Non si sono preparate, ad esempio:

Al largo impiego della moneta elettronica
Alla presenza di potenziali clienti al di fuori del proprio ambito territoriale consolidato
Alla presenza di potenziali concorrenti al di fuori del proprio ambito territoriale consolidato
All’avvento massiccio della grande distribuzione organizzata
Alla necessità assoluta di attuare processi di digitalizzazione
Alla comparsa della concorrenza sul web

fenomeni che l’attivazione di un monitoraggio sistematico del contesto (sapientemente disciplinato da una procedura) avrebbe facilmente potuto prevedere.

Con l’implementazione di un buon sistema di gestione dell’innovazione, l’incapacità a prevenire e a reagire ai grandi cambiamenti lascerà spazio a procedure ben progettate che l’organizzazione adotterà per affrontare le “inquietudini” del mercato globalizzato.

La ISO 56002 promuove, proprio per questo proposito, alcuni principi fondamentali che costituiscono le pietre miliari dell’intero processo di gestione dell’innovazione.

Realizzazione del lavoro
Leader orientati al futuro
Direzione strategica
Cultura
Sfruttare le intuizioni
Gestire l’incertezza
Adattabilità
Approccio sistemico

Tali principi vanno recepiti dall’organizzazione che provvede ad integrarli in tutte le seguenti tappe di sviluppo del sistema di gestione:

analisi di contesto — > pianificazione –> risorse –> attività operative –> risultati –> miglioramento